- Tim Ahlers, Fabio Beyer, Leander Goy
Familienunternehmen im Generationswechsel: Herausforderungen von Familienunternehmen
Situation in Deutschland und Definition der Begrifflichkeiten
Definition Familienunternehmen
Der Generationswechsel in Deutschland
Faktoren und Handlungsmöglichkeiten für einen erfolgreichen Generationswechsel
Ist-Analyse des Unternehmens
Discounted Cash Flow Methode
Multiple Approach / Multiplikatorenmethode
Klärung der Nachfolge und Planung der Übergabe
Setzen der richtigen Rahmenbedingungen
Der Nachfolger
Übergabe eines Lebenswerkes: Handlungsmöglichkeiten der Unternehmen
Aktuelle Herausforderungen für Mittelständische Unternehmen in Deutschland
Digitalisierung
Wechsel im Führungsstil
Covid-19 bedingte Herausforderungen
1. Situation in Deutschland und Definition der Begrifflichkeiten
Aus einer Studie von 2017 geht hervor, „(dass) etwa 12% der (Familien-)Unternehmen die Weitergabe bis in die 3. Generation und nur etwa 1% bis in die 5. Generation schaffen.“
Die Unternehmensnachfolge, bzw. der Generationenwechsel innerhalb eines Unternehmens gehört zu den schwierigsten und größten Herausforderungen eines/einer jeden Unternehmers/-in. Verschiedenste Faktoren, wie ungeklärte emotionale Konflikte, die unglückliche Suche nach einer geeigneten Nachfolge oder überschätze Verkaufspreise (Fehleinschätzungen im Unternehmenswert) erschweren eine konstruktive und erfolgreiche Unternehmensnachfolge, insbesondere in Familienunternehmen.
a. Definition Familienunternehmen
Ein Familienunternehmen wird als ein Unternehmen definiert, welches von einer überschaubaren Anzahl an natürlichen Personen kontrolliert und geleitet wird. Dies können sowohl die gründenden Personen selbst, ihre Kinder oder EhepartnerInnen sein. Wichtig ist dabei, dass die Mehrheit der Entscheidungsrechte in den Händen mindestens eines/einer Familienvertreters/-in liegt. Somit können auch börsennotierte Unternehmen der Definition eines Familienunternehmens entsprechen, solange die gründende Person oder ihre Nachfolger/-innen mindestens 25 Prozent der Entscheidungsrechte halten. Ein populäres Beispiel für ein solch börsennotiertes Unternehmen ist BMW mit ihren zwei populären Großaktionären, Susanne Klatten und Stefan Quandt. Zusammen halten die Erben der bekannten Industriefamilie Quandt knapp 43 Prozent der Aktien des bayerischen Automobilkonzerns.
Dieses Beispiel verdeutlicht sehr gut, dass ein deutsches Familienunternehmen nicht immer dem typischen Mittelstandsunternehmen entspricht, sondern auch wesentlich größere oder kleinere Dimensionen annehmen kann. Somit ist der Begriff des Familienunternehmens sehr breitflächig und in vielen verschiedenen Kontexten adäquat einsetzbar. Dementsprechend verwundert es nicht, dass im Jahr 2019 90 Prozent aller aktiv geführten Unternehmen in Deutschland diesen zuzuordnen waren und kumuliert einen Anteil von 52 Prozent am Gesamtumsatz aller deutschen Unternehmen ausmachen. Diese hohe Anzahl an familiengeführten Unternehmen ist durchaus eine Besonderheit Deutschlands und in wenigen anderen Industrienationen in einer solchen Dimension auffindbar.
b. Der Generationswechsel in Deutschland
Viele deutsche Unternehmen stehen daher Jahr für Jahr vor der wichtigen Frage der Unternehmensnachfolge. Unter eben dieser versteht man die Eigentums- und Machtübertragung des/der Eigentümers/-in an eine dritte, familieninterne oder -externe Person. Eine solche Unternehmensnachfolge ist neben seinem familiären und finanziellen Stellenwert, auch sozial und gesamtwirtschaftlich von großer Bedeutung. Um am Tag der Führungsabgabe alle notwendigen Vorkehrungen für einen erfolgreichen Fortbestand des eigenen Lebenswerkes getroffen zu haben, beschäftigen sich Unternehmer/-innen bereits im Vorhinein akribisch mit dem zugrundeliegenden Prozess ihres Abtritts. Im Regelfall erfolgt dieser aus altersbedingten Ursachen. Immer häufiger kommt es jedoch vor, dass aufgrund von gesundheitlichen Einschnitten und plötzlichen Todesfällen Unternehmensnachfolgen in kürzester Zeit vollstreckt werden müssen. Dass dieser Fall leider immer häufiger eintritt, verwundert nicht, wenn man die zugrundeliegenden Altersstrukturen der Unternehmensinhaber/-innen in Deutschland betrachtet. Laut Befragungen der KfW-Bank im Jahr 2018 hat sich allein im Zeitraum von 2002 bis 2016 die Anzahl von Inhaber/-innen im Mittelstand im Alter von über 55 Jahren fast verdoppelt.
Aktuell planen bis zum Jahr 2023 knapp 500.000 UnternehmerInnen die Unternehmensgeschäfte abzugeben und sich zurückzuziehen. Das Hauptproblem dieser Übergabe liegt häufig in der Suche nach einer geeigneten Nachfolge innerhalb der eigenen Familie oder im Unternehmensumfeld. Insbesondere emotionale Konflikte zwischen Familienmitgliedern und der Wunsch der Nachfolge nach mehr Individualität erschweren die interne Nachfolgesuche. Ein solcher Prozess stellt nicht nur unternehmerische, sondern auch familiäre Beziehungen auf die Zerreißprobe und erfordert von allen Seiten einen lösungsorientierten und verständnisvollen Ansatz. Gelingt dies aufgrund der zuvor beschriebenen Problematik oder anderen Umständen nicht, wird häufig mit einem Unternehmensverkauf geliebäugelt. Jedoch birgt auch dieser immer wieder ein hohes Konfliktpotential. Insbesondere aufgrund der hohen emotionalen Verbundenheit des/der Besitzers/-in mit seinem/ihrem Lebenswerk scheitern Verkaufsprozesse häufig an überhöhten Verkaufspreisen und sehr kritischen Auswahlprozessen des/der Unternehmers/-in.
2. Faktoren und Handlungsempfehlungen für einen erfolgreichen Generationswechsel
a. Ist-Analyse des Unternehmens
Zunächst ist es wichtig, eine umfangreiche Analyse der aktuellen Situation zu erstellen. Wie steht es um die finanzielle Performance und um das Kerngeschäft? Wie stellt sich die Vermögensstruktur des Unternehmens zusammen? Wie hoch ist der Unternehmenswert anzusetzen? Hier bieten sich je nach Geschäftsmodell und Branche unterschiedlichste Methoden, um eine gute Übersicht zu erlangen.
Um wichtige Entscheidungen über die Zukunft eines Unternehmens fundiert zu treffen, ist es notwendig, präzise Unternehmensanalysen als Ausgangspunkt zu verwenden. Durch interne Unternehmensanalysen sollen Stärken und Schwächen in jedem Bereich innerhalb des Unternehmens klar herausgearbeitet werden. Die objektive Betrachtung der Performance der vergangenen Jahre und die richtige Einschätzung zukünftiger Chancen ist wichtig, um mögliche Konflikte zwischen Vorgänger und Nachfolger zu minimieren. Das Ziel ist zu ermitteln, ob eine Übernahme und die Fortführung des Unternehmens letztendlich wirtschaftlich sinnvoll sind.
Discounted Cash Flow Methode
Eine bewährte Methode zur Ermittlung eines aussagekräftigen Unternehmenswertes ist das Discounted Cash Flow Verfahren. Hierbei wird der Kapitalwert des Unternehmens anhand zukünftiger Erfolgswerte unter Einbezug eines Zinsfaktors auf den aktuellen Zeitpunkt bestimmt. Freie Cash Flows werden durch die vorläufige Planung zukünftiger Umsätze abzüglich anfallender Kosten und Investitionen ermittelt. Da der Kapitalisierungszins stark vom Risiko der Investition und der Renditeforderung der Eigentümer abhängt, fällt dieser bei Familienunternehmen relativ hoch aus, was letztendlich den Unternehmenswert stark mindern kann. Die Summe aller Barwerte nach Abzinsung ergibt den Unternehmenswert, der bei Verhandlungen als Grundlage genutzt werden kann. Diese Methode hilft Risiken im Unternehmensmodell zu erkennen. Außerdem sind Cash Flows ein zuverlässiges Instrument, um die Performance eines Unternehmens zu messen. Problematisch sind hierbei sowohl die relative Einschätzung zukünftiger Cash Flows, als auch die Festlegung des richtigen Kapitalisierungszinses.
Multiple Valuation / Multiplikatorenmethode
Zusätzlich ist es hilfreich Verkaufswerte vergleichbarer Unternehmen (meist Wettbewerber) in Betracht zu ziehen. Mithilfe sogenannter Multiples (Markt-Multiplikatoren) wird der Wert des Unternehmens in Verbindung mit dem Betriebsergebnis berechnet. Die Multiplikatoren geben das Verhältnis des realisierten Marktwertes von Vergleichsunternehmen im Bezug zu einer Betriebskennzahl (z.B. EBITDA) an. Das Produkt aus dem Multiplikator und der Kennzahl des zu bewertenden Unternehmens ergibt dann den entsprechenden Unternehmenswert. Welche Kennzahl zur Ermittlung genutzt wird kann frei gewählt werden, jedoch bieten die jeweiligen Kennzahlen individuelle Vor- und Nachteile. Daher sollten mehrere Multiples genutzt werden, um einen aussagekräftigen Unternehmenswert zu bestimmen. Weiterhin können auch vergleichbare Unternehmenskäufe als Vergleichsgröße für die Multiplikatorenmethode verwendet werden. Mithilfe der Multiple Valuation oder Multiplikatorenmethode kann der Unternehmenswert relativ einfach und marktnah bestimmt werden, da sich an realen Unternehmensverkäufen orientiert wird. Die Kennzahlen sollten zusätzlich genutzt werden, um errechnete Werte von der Discounted Cash Flow (DCF) Analyse zu plausibilisieren. Jedoch kann es schwierig sein vergleichbare Unternehmensverkäufe sowie entsprechende Transaktions- und Finanzdaten zu finden.
b. Klärung der Nachfolge und Planung der Übergabe
Setzen der richtigen Rahmenbedingungen
Eine Vielzahl an Unternehmen im Generationswechsel scheitert häufig daran die Nachfolgeplanung für das Unternehmen nicht sorgfältig im Voraus geplant zu haben. Wenn die Nachfolge nicht bereits feststeht, empfiehlt es sich Kriterien und Anforderungen genau zu definieren. Darüber hinaus ist es hilfreich eine Familiencharta zu erstellen. Hierbei handelt es sich um ein sinnvolles Mittel zur Sicherung der Beständigkeit und Nachhaltigkeit eines Familienunternehmens. Die frühe Festlegung einheitlicher Regelungen, Zuständigkeitsbereiche und Aufgabenfelder der jeweiligen Beteiligten ist hilfreich, um Missverständnisse und mögliche Konflikte zu vermeiden. Außerdem gilt es beim Übergabeprozess für ein möglichst reibungsloses Arbeitsumfeld für die Nachfolge zu sorgen.
Bei der Erstellung einer Charta sollten unternehmerische Ziele und Werte, die der Familie besonders wichtig sind, genau definiert werden. Wie soll das Unternehmen nach der Übergabe geführt werden? Wo sieht die Familie das Unternehmen mittel- bis langfristig? Außerdem können grundsätzliche Themen wie eine Corporate Governance, der Umgang bei möglichen Gesellschafterwechseln oder die Zusammensetzung für Entscheidungsgremien festgelegt werden. Die Einführung von Entscheidungsgremien bietet dem/der scheidenden Unternehmer/-in außerdem die Möglichkeit sich nicht ganz aus dem Unternehmen zu verabschieden, sondern eine beratende Rolle einzunehmen, was den Rückzug deutlich konfliktärmer gestalten kann. Wichtig ist zu beachten, dass von beiden Seiten viel Verständnis und guter Wille nötig ist, um die Herausforderung des Generationswechsels gemeinsam erfolgreich zu meistern.
Anforderungen an die Nachfolge
Bei der Bestimmung der Nachfolge gilt es, wie in anderen Jobausschreibungen auch, sich genauer mit den Voraussetzungen für die Kandidat/-innen zu befassen. Es wird schließlich nicht nur eine Position im Unternehmen, sondern in den meisten Fällen ein Lebenswerk, weitergereicht. Folgende sind wichtige Fragen, die beispielhaft zu klären sind:
Hat die Nachfolge bereits Erfahrungen im Unternehmen gesammelt und sind ausreichend Fachkenntnisse vorhanden?
Besteht der Wille die Leitung zu übernehmen?
Besitzt die Nachfolge die Fähigkeit wichtige Entscheidungen zu treffen?
Wie geht die Nachfolge mit Drucksituationen um und wie steht es um die persönliche Risikobereitschaft?
Hat die Nachfolge ein gutes Verständnis der Abläufe und Strukturen und wie ist das Verhältnis zu den Mitarbeiter/-innen und Gesellschafter/-innen?
Die Planung der Nachfolge kann nicht früh genug beginnen. Neben der finanziellen Sicherheit der Familie stehen auch zahlreiche Arbeitsplätze Dritter auf dem Spiel. Beim Heranführen der Nachfolge an das Unternehmen ist es neben dem Sammeln von Erfahrung im Betrieb auch ratsam in anderen Unternehmen praktische Erfahrungen zu sammeln. Dies führt nicht nur zur fachlichen Weiterbildung, sondern auch zu zunehmender Akzeptanz der Nachfolge unter den Mitarbeiter/-innen als zukünftige Geschäftsführung. Sich außerhalb des Familienunternehmens durchsetzen zu müssen kann also nur von Vorteil sein. Wenn das Unternehmen langfristig darauf setzt auch international tätig zu sein ist es außerdem hilfreich die Nachfolge bei möglichen Auslandserfahrungen im Vorfeld zu unterstützen.
Übergabe eines Lebenswerkes: Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen
Bei der Übergabe spielt nicht nur die Frage was und wann übergeben werden soll, sondern vielmehr an wen. Hierbei fällt der erste Gedanke bei Familienunternehmen oftmals auf die eigene Familie. Eventuell gibt es ein jüngeres Familienmitglied, welches bereits in jungen Jahren in das Geschehen mit einbezogen wurde und das Unternehmen übernehmen könnte. Bei mehreren anspruchsberechtigten Familienmitgliedern hilft eine Unternehmensbewertung die jeweiligen Anteile zu ermitteln und aufzuteilen. Jedoch kann eine Aufteilung zur Einschränkung der Entscheidungsfreiheit führen, wenn die Nachfolge nicht über genügend Anteile verfügt. Neben Streit zwischen Familienangehörigen bzw. Anteilsinhaber/-innen können ebenfalls Risiken und Vermögensschäden für das Unternehmen die Folge sein.
Sollte sich keine Nachfolge innerhalb der eigenen Familie finden und das Unternehmen dennoch weiterhin im Familienbesitz bleiben, muss eine Nachfolge außerhalb der Familie gesucht werden. Die Suche sollte rechtzeitig gestartet werden, um einen/eine dem Anforderungsprofil entsprechende/-n Kandidaten/-in zu finden und diese/-n über mehrere Monate einzuarbeiten. Insbesondere bei einer Nachfolge aus dem eigenen Unternehmen, beispielsweise aus einer Abteilungsleiterposition oder aus dem Vorstand, verringert sich die Einarbeitungszeit, da viele Prozesse bereits bekannt sind. Jedoch bringen Kandidat/-innen zum Beispiel aus der Unternehmensberatung oder einem Konkurrenzunternehmen einen neuen Blickwinkel in das Unternehmen und können daher Prozesse oftmals effizienter gestalten.
Neben der familieninternen und der externen Weiterführung des Unternehmens kann das Unternehmen auch zum Verkauf gestellt werden. Beim Verkauf ist nicht nur der entsprechende Unternehmenswert entscheidend, sondern ob das Unternehmen ganz oder nur in Teilen verkauft werden soll. Durch einen Teilverkauf kann das Unternehmen beispielsweise unprofitable oder stagnierende Unternehmensteile veräußern und sich auf sein Kerngeschäft fokussieren und dieses weiterführen. Unabhängig davon, ob das Unternehmen ganz oder nur teilweise verkauft wird, sollte der Verkauf ausführlich vorbereitet werden, da sich dies oftmals im erzielten Verkaufspreis widerspiegelt.
Obwohl sich die Nachfolgesuche als äußert schwierig und zeitaufwändig erweist wollen mehr als die Hälfte der Familienunternehmen in Deutschland ihr Unternehmen an die nächste Generation übergeben. Lediglich 7% der deutschen Familienunternehmen sind bereit das Unternehmen zu verkaufen oder an die Börse zu bringen. Wobei der Hauptgrund für eine Veräußerung bei den meisten Unternehmen in der fehlenden Qualifikation der Nachfolge besteht.
3. Aktuelle Herausforderungen für mittelständische Unternehmen im Generationswechsel
a. Digitalisierung
Nur 41% der nächsten Generation von Unternehmer/-innen glauben, dass ihre Digitalstrategie zeitgemäß ist. Getrieben vom demographischen Wandel entsteht ein zunehmender Fachkräftemangel für deutsche Familienunternehmen. Zusätzlich zeigten in jüngster Vergangenheit Start-ups aus den USA wie Uber oder Airbnb wie Unternehmen mithilfe von fortschrittlicher Technologie jahrelang bestehende Wettbewerbslandschaften, auch hier in Deutschland, schlagartig verändern können. Umso wichtiger ist es für die nachfolgende Generation die nötige Veränderung für mittelständische Unternehmen frühzeitig voranzutreiben.
Um Digitalisierung von Familienunternehmen zu ermöglichen, wird nahegelegt eine „digital Roadmap“ zu erstellen. In dieser wird klar definiert, wie und wo es in naher Zukunft sinnvoll ist, neue Technologien in das bestehende Geschäftsmodell zu integrieren. Wichtig ist hierbei, dass die Mitarbeiter/-innen im Digitalisierungsprozess des Unternehmens mit eingebunden werden. Kosten, die im Wertschöpfungsprozess gespart werden, könnten anschließend zum Beispiel in langfristige Umstrukturierungs- und Expansionsprojekte investiert werden.
b. Wechsel im Führungsstil
Bei einem Generationswechsel geht es nicht nur um Kontinuität und das Weiterführen der Tradition, sondern er ermöglicht auch einen Wechsel des Führungsstils. Die nächste Generation setzt eventuell auf einen neuen Führungsstil, um neue strategische Wege gehen zu können. Das Aufgreifen von innovativen Zukunftstrends wie der Digitalisierung sind entscheidende Faktoren für das erfolgreiche Weiterführen des Unternehmens. Durch den Wechsel gibt die Nachfolge neue Impulse, um das Unternehmen attraktiv für Nachwuchskräfte zu gestalten. Oftmals setzt die Nachfolge auf einen teamorientierten Stil, welcher die autoritäre Struktur vieler Unternehmen aufbricht und auf eine strukturiertere Organisation ausgerichtet ist. Erschwert werden kann dieser Strukturwechsel durch Akzeptanzprobleme bei Mitarbeiter/-innen und Führungskräften. Ebenso halten nicht alle Mitarbeiter/-innen mit den Neuerungen der Nachfolge Schritt, ältere Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte fühlen sich stellenweise überfordert.
c. Covid-19 bedingte Herausforderungen
Die Covid-19-Pandemie stellt sowohl sozial als auch wirtschaftlich eine riesige Herausforderung für die Gesamtgesellschaft dar. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor einer großen Ungewissheit, ob das eigene Unternehmen die Krisenzeit überstehen wird. Bereits das Fortbestehen eines Unternehmens kann im Regelfall nur mit starken Einschnitten zum präpandemischen Zustand gelingen. Diese Einschnitte bedeuten konkret Stellenabbau, Investitionsrückgang und Verschiebung zentraler Fragestellungen, wie zum Beispiel die der eigenen Unternehmensnachfolge.
Die bereits dürftige Situation einer potenziellen Nachfolge wird durch die ungewissen Auswirkungen der Covid-19-Pandemie zusätzlich verschlechtert. Nachfolgeexperte Ingo Claus sagt dazu: „Durch die Kombination von Corona-Krise und demografischer Entwicklung wird die Sicherung der Nachfolge zum wichtigsten Thema des Mittelstandes. Unternehmer müssen in Zeiten fehlender Fachkräfte Nachfolger für ihre Mitarbeiter, Geschäftsführer und auch sich selbst suchen“.
Diese Einschätzung zeigt gut vor welch großen Herausforderungen Unternehmen aktuell stehen. In diesen aussichtslosen Zeiten können Unternehmer/-innen jedoch auch konkrete Möglichkeiten erkennen.
Die Zeit der Pandemie als Chance zur Neuaufstellung des eigenen Unternehmens?
Die Pandemiezeit stellt für nahezu jedes Unternehmen eine bisher unbekannte Belastung dar. Genau in dieser augenscheinlich schwerwiegenden Herausforderung liegt auch die größte Chance der aktuellen Unternehmensnachfolge. Die sich bedingenden Umstellungen und notwendigen Veränderungen sind so gravierend, dass diese auch nicht durch langjährige Erfahrung vollständig zu lösen sind. Insbesondere im Zuge der geltenden Kontaktbeschränkungen werden innovative, digitale Lösungen zum Mittel der Zeit, um das eigene Unternehmen krisenfest aufzustellen. Daher bietet es sich an die eigenen Unternehmensgeschäfte fortschreitend zu übergeben und die Nachfolge immer weiter in diese mit einzubeziehen. Für die nachfolgende Person kann die Pandemie exzellent als Probezeit gesehen werden, in welcher diese ihre Kompetenzen in einem von Unsicherheit geprägten Umfeld unter Beweis stellen muss. Übersteht sie diese Zeit gut, kann man davon ausgehen, dass das eigene Unternehmen unter neuer Führung auch für die kommenden Aufgaben bestens gewappnet ist.
Neben dem äußerst wertvollen Lernprozess kann eine momentan durchgeführte Übergabe auch steuerliche und finanzielle Vorteile mit sich bringen.
Insbesondere bei der Übertragung von börsennotierten Unternehmen kann dies durchaus sinnvoll sein, da der tagesaktuelle Börsenwert als Basis für den zu besteuernden Betrag herangezogen wird. Dies kann ein Vorteil sein, sollte der Unternehmenswert unter den prä-pandemischen Schwellenwert gesunken sein. Neben den wenigen börsennotierten Unternehmen in Familienhand können aber auch zahlreiche KMUs von den Steuerprivilegien für Unternehmensvermögen profitieren. Davon profitieren insbesondere Unternehmen, welche starke Umsatzeinbußen verzeichnen mussten und durch die unterstützenden staatlichen Maßnahmen wirtschaftlich nur eingeschränkt profitieren konnten. Durch die anfallende Verschonung des Betriebsvermögens kann gegebenenfalls der fehlende Umsatz in Teilen kompensiert werden.
4. Fazit
Die Komplexität und Wichtigkeit der konkreten Planung des Generationswechsels darf von Unternehmer/-innen keines Falles unterschätzt werden. Allzu häufig scheitern Unternehmen aufgrund mangelnder Vorbereitung an Finanzierungsschwierigkeiten oder familiären Konflikten. Die Planung der Unternehmensnachfolge kann daher nicht früh genug beginnen. Zum einen ist es wichtig die aktuelle Situation rund um das Unternehmen transparent zu analysieren und konkret kurz- und langfristige Ziele festzulegen. Durch die Einführung von familiären Entscheidungsgremien ist es außerdem möglich die richtigen Rahmenbedingungen für Extremfälle zu schaffen und präventiv Konflikte zu vermeiden.
Bei der Nachfolgeplanung empfiehlt es sich bereits im Vorfeld einen klaren Erwartungshorizont zu erstellen. Falls die Nachfolge frühzeitig feststeht, ist es außerdem hilfreich, diese in das unternehmerische Umfeld einzubinden und die Ausbildung auch außerhalb des Unternehmens zu fördern. In fordernden Zeiten wie diesen ist es nötig für beide Seiten entgegenkommend und flexibel zu agieren. Für den Fortbestand des Unternehmens kann der Einbezug einer objektiven, externen Perspektive nur von Vorteil sein. Letztendlich wird nicht nur ein Unternehmen verbunden mit vielen Arbeitsplätzen, sondern - in den meisten Fällen - ein Lebenswerk, weitergereicht.
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